離職訪問: Are you kidding

踏進剛剛新改建的reception, 暖光主調，感覺再不是傳統人事部的神祕和非human touch 的氣氛。

Richard在這機構工作了二十多年，還有二年退休卻遞上了辭職信，不單身邊好友為他不值，有時Richard亦反覆問自己是否太傻太衝動。

向reception同事說明是預約了人事部經理，進行離職interview。同事禮貌地安排Richard到一個小房間等候。小房間窗明几淨，Richard選擇坐著面向房門的office chair, 心理上著了先機，莫明卻有一種尋回遺失了二十多年求職面試的感覺。

在此機構工作了二十多年，Richard早已認識各部門主管，部份更是好朋友兼遇上困局時的很好合作伙伴。搜索枯腸，原來Richard重未與此經理有公事往來，況且今次會面，亦是這經理的助手安排，電話上禮節溝通也欠奉。Richard呆呆坐了十分鐘，當上經理多年，已忘記了等人的滋味，印象中就算是跟日理萬機的總裁和副總裁開會，他們俱是三分鐘前進入會議室與各同事閒話家常，然後進入正題，從不要同事呆等。

經理終於入來了，並沒有舆Richard禮貌地握手，只是普通寒暄數句就各自就坐。經理談吐有禮，大方得體，但總是缺了什麼似的。

“Richard, 請問有否攜帶之前send給你的exit survey?”

“沒有，你們沒有通知我要攜帶。我問了數次何時要交回exit survey, 都說離職前交回就可以。”

“其實今天exit interview會base on exit survey 的回應而提問。”

“但你們之前沒有通知我，唔緊要，你有沒有blank form, 可以base on blank form 討論…”

經理立刻在手頭的folder尋找，尷尬地說沒有。Folder內有數份文件，但沒有訪問三寶: 筆、記事簿和錄音筆。

“無關係，我記得第一條是問離職的原因，有多個選項，和可以選擇超過一個選項。”我嘗試替她解困，但不是她主導嗎？

“是的，謝謝! 是的，你為何離職呢？”

“在未回答你的問題之前，我想知道多些有關exit interview 的目的、有關會面報告會交給甚麼人審閲，和我能否有一份報告副本?”

因為工作關係，經常要與client進行問卷調查和跟進訪問，理所當然說了一堆client經常會問的問題。原意不是刁難，但因為曾經漏說某些有關survey或interview 必定要說的目的，和data可以使用conditions和未經同意不得使用的conditions，之後引起軒然大波。

“我們一般完成了的exit survey, 會傳檔入你的p-file，並沒有甚麼向上提交的report。 所以亦不會給你一個副本，你交回survey 之前你可以影印一份留底。”

“但今天你會給我做一個interview?”

“我只是根據你survey答案問follow up questions, 同事喜歡說多說少，是同事的選擇。”

Manager仍然沒有回答訪問後data的處理方法。我彷彿向著一幅牆說話。還有，經理只是用“同事”來概括一個 category, “我”是那個category，雖然她是處理人事的專家。

“如果我喜歡說一大堆改善公司的建議，都只是放進我的p-file, 我為什麼要浪費時間說呢？”

“又不可以這樣說，遇到適當的場合，碰巧有相同的議題，我們會向管理層反映原來某位同事有這様的建議。”

Richard想起方皓玟最近的新歌。

“遇到適當場合特定議題才會提出，是否代表公司沒有既定機制反映離職同事意見給管理層呢？”

“ 公司是有一個完善同行之有效的機制反映同事意見給管理層….(省略了一分鐘現有反映意見渠道的資料陳述)所以一個機制的成功與否是取决同事願意表達多寡而定。同事表達多些，我們了解多些，就可反映多些。”

漸漸明白談吐大方，溫文有禮的經理欠缺什麼。可能問題在我身上呢？

“Frankly speaking, 大家都是經理，不要用冠冕堂皇的說話來敷衍吧。不如用一個具體的例子來討論，例如離職問卷的第一條問題，為何離職? 總共有10個選項，被訪者可以選擇超過一個選項。假設如果貴部門一年總共做了10個離職survey，在問卷第一條，10個被訪者所選擇的選項百分比分布是如何呢，有沒有做類似的quantitative analysis呢。”

“每個部門都有不同的data處理手法，quantitative analysis的方法亦不是唯一的處理data方法。”

Richard險些笑了出來，可能他孤陋寡聞， survey data的處理方法唔用quantitative，難道用qualitative, discourse analysis?

再討論下去也是徒然，Richard終於明白選擇離開亦不是一個太儍的決定。一個機構是一個社會的縮影，一個機構的部門經理與另一部門經理的對談都充滿溝通障礙，何況管理層與員工的溝通呢。當一個城市出現嚴重的溝通問題時，不要抱怨為何城市出現混亂不堪甚至失控的情景，管理的人要反思是否真誠溝通，曾否通過真誠溝通去尋找問題的根源。當然，世事往往知易行難，但知道總勝過不知不覺。   

Richard離開人事部回望掛於牆上的口號 “Caring Organization”, 然後轉頭慢慢離開。